Partner Pale Fire Capital Jan Černý prozrazuje v rozhovoru pro Hospodářské noviny, že v následujících pěti letech plánuje skupina investovat 400 milionů eur do silných evropských společností. „Investor v
mém pojetí je ten, který jedná jako správný sedlák, přemýšlí v dlouhodobém horizontu, pomáhá svým společnostem dynamicky růst, ale nenechává za sebou spálenou zemi,“ říká.

Text: Michael Mareš, Hospodářské noviny, 20. 5. 2026

Původně chtěl rozjet něco vlastního, ale po jednom víkendu s Janem Bartou a Dušanem Šenkyplem je všechno jinak. Jan Černý se stal novým partnerem investiční skupiny Pale Fire Capital. V Česku a blízkém zahraničí bude vyhledávat úspěšné rodinné firmy bez nástupců a transformovat je v globální hráče. Během příštích pěti let má v plánu investovat 400 milionů eur.

Jan Černý dlouhá léta pomáhal rozmnožit kapitál miliardáře Tomáše Krska v rámci skupiny BHM. Pak se chtěl postavit na vlastní nohy, nakonec se ale v rámci této myšlenky stal před měsícem partnerem, tedy řídícím spolumajitelem, pražské investiční skupiny Pale Fire Capital (PFC). Ta je známá přes investiční nápady Jana Barty nebo snahy týmu Dušana Šenkypla probudit chřadnoucího amerického obra Groupon. Teď by ale PFC díky Černému měl zesílit i v oblasti private equity.

„Prožívám krásnou etapu svého života, takové to skutečné budovatelské nadšení. Dynamika v rámci PFC je perfektní, lidi jsou tu orientovaní na výsledek, ale přitom mají opravdu lidskou tvář a širší přesah,“ říká v prvním rozhovoru v nové roli Černý.

Proč jste po dlouhé době skončil v BHM?

S Tomášem Krskem jsme spolupracovali 14 let a BHM jsme začali stavět před více než osmi lety. Takže přemýšlení o dalším kroku, změně, to byl celkem přirozený vývoj pro člověka, který před sebe rád staví výzvy. Jsem pyšný na to, čeho se nám v BHM Group podařilo dosáhnout, protože jsme
společně vybudovali opravdu panevropskou investiční skupinu s aktivy přes miliardu eur a investicemi ve více než 20 zemích. Mně jako hlavě BHM Group byl takový stav velmi příjemný, ale to, že necítíte žádné velké pnutí, občas značí, že člověk je až moc v komfortní zóně. A moje životní
filozofie je, že pravý růst vzniká mimo komfortní zónu. I z toho důvodu jsem došel k rozhodnutí, že jestli se někdy postavit na vlastní nohy a posunout se ještě dál a dělat opravdu velké globální věci, tak
je to právě teď. Konečně, za chvilku mi bude 40 let.

Původně jste měl ale motivaci rozjet něco úplně vlastního, že?

Říkal jsem si, že založím něco vlastního, vyberu peníze, dám do toho nějaké vlastní a budu to řídit. Ale pak se věci staly trošku jinak. Vezmu to postupně: prvotní myšlenka byla, že chci stavět dlouhodobý tzv. evergreen private equity fond, který nebude mít jasně ohraničený investiční horizont. Začal jsem pro něj hledat partnery a investory, kteří budou mít opravdu „dlouhé“ peníze, ale zároveň za tím uvidí i misi, kterou sdílím také já, tedy budovat z lokálních a regionálních hrdinů evropské nebo globální lídry. Investor v mém pojetí je ten, který jedná jako správný sedlák, přemýšlí v dlouhodobém horizontu, pomáhá svým společnostem dynamicky růst, ale nenechává za sebou spálenou zemi. S
touhle myšlenkou jsem opouštěl BHM Group a viděl zájem od několika spřízněných velkých investorů, kteří mi přislíbili investici.

O jaké velikosti se bavíme?

Byl jsem si jistý, že od začátku budu mít kapitál v řádech minimálně jednotek miliard korun, jinak by to nedávalo smysl. Jedním z investorů, s kterými jsem se bavil, byl i Pale Fire Capital. S Dušanem Šenkyplem i Honzou Bartou se znám dlouho. Od začátku jsme věděli, že si rozumíme a sdílíme stejný pohled na svět i na investice. Jeli jsme tedy na společný víkend, abychom probrali moji vizi nového podnikání, řekli jsme si, že si dáme tři dny a zkusíme nad tím „zabrainstormovat“. Už v pátek večer mi
ale kluci přislíbili poměrně velkou investici v řádu jednotek miliard a já jsem se pak ptal: Když jsme všechno odbavili za první večer, u první lahve vína, tak co budeme dělat ten zbytek víkendu?

A co jste dělali?

Pak to byl opravdu brainstorming, ale už nad tím, jak posunout naši spolupráci do hlubší roviny. Vznikl tam základ spolupráce. A když jsme odtamtud odjížděli, tak jsme tušili, že ze spojení našich pohledů na svět a našich kompetencí může vzniknout něco unikátního.

Na jaké roli jste se dohodli?

Kluci velmi dobře pochopili, že bych nikdy nevstoupil do nějakého spojení, kde by nebylo jasné, že pracujeme na rovnocenné partnerské bázi. A to definovalo roli, kterou jsme pak dali na stůl. Moje primární odpovědnost je za rozvoj všech nových private equity projektů. Jinými slovy, vlastně jsme tu moji myšlenku fondu, který měl být otevřený i dalším investorům, transformovali do nové divize Pale Fire Capital, protože se potkávala se směrem, kterým kluci chtěli sami vyrazit.

Předchozí rozložení podílů mezi partnery PFC bylo známé, jak tomu bude teď?

Neoznámili jsme to, protože struktura zatím vzniká, je to dynamické, a proto se teď nechci vázat do nějakých konkrétních čísel. Můžu ale říct, že mám v PFC poměrně velký podíl a že jsem nic nedostal zdarma. Podíl jsem si koupil za své peníze, které investuju i do našich nových projektů. Takže jsem vlastně rovnocenným equity partnerem, který do skupiny vstupuje ne jenom s know-how, ale i se zdroji.

Jakým směrem s PFC půjdete?

Budeme stavět na tom, co je pro PFC specifické, tedy na kombinaci builder, founder, tech mindsetu (stavitelské, zakladatelské a technologické myšlení). Zároveň chci ale přinést do naší strategie silnější
zaměření na tradiční ekonomiku fyzických produktů a služeb, kde budu hledat průsečík mezi digitální a tradiční ekonomikou. Investičních tezí, které rozvíjíme, je celá řada. Ale kdybych měl být konkrétní a pojmenovat některé z těch základních, tak například svět prochází obrovskou volatilitou a geopolitickou i technologickou změnou. Myslím si, že řada lidí tenhle aspekt ještě nedocenila. Tím, že v PFC jsme hodně hluboko v technologiích, a opravdu i já sám s AI dneska trávím víc času než s vlastním manželkou, máme skvělou výchozí pozici k tomu, abychom na tom dokázali profitovat. Nejvyšší investiční příležitost je dnes právě v modernizaci společností skrze digitální nástroje, ať už to je AI, strojové učení či robotizace a digitalizace s tím spojená.

To ale znamená vyhrnout si rukávy a jít firmy manažersky řídit.

Už od úrovně partnerů jsme zvyklí jít hodně do detailu, tedy si opravdu vyhrnout ty rukávy, jít do těch společností a spolupracovat intenzivně s managementem. To je náš „denní chléb“. Naše šestičlenná základna partnerů je super silná. Ať už to je Honza Barta jako geniální makroekonom a stratég, Dušan Šenkypl, velmi zkušený procesní manažer, který dneska řídí Groupon, firmu na Nasdaqu, David Holý,
který extrémně efektivně škáluje naše stávající private equity portfolio, nebo další partneři, jako Jirka Ponrt a Petr Krajíček. A za ty roky jsme si vybudovali opravdu dobrou síť manažerů, kteří s námi chtějí spolupracovat.

Nedávno jste mi říkal, že transformační příležitost leží hlavně u rodinných firem. Proč si to myslíte?

V řadě rodin, které vlastní opravdu skvělé společnosti, často chybí přirození nástupci. A když si představíme, jaké volby jsou před současnými majiteli, tak je to často nezáviděníhodná pozice. Může se stát, že případný kupující ze strany strategických hráčů firmu pohltí a její identita vlastně zanikne nebo se rozhodovací práva přesunou někam do zahraničí. Nebo ji může koupit finanční investor typu uzavřeného private equity fondu s krátkodobým horizontem. A často to zakladatelé vnímají tak, že noví majitelé společnost prostě zadluží, malinko naleští EBITDA a po pěti letech ji prodají, což není vždycky příjemné a málokdy to vede k dlouhodobému růstu a stabilitě. My k tomu přicházíme s jiným pohledem.

Jakým?

My k novým investicím přistupujeme s pokorou, vybavení opravdu dlouhodobým kapitálem, podnikatelským srdcem a know-how. A myšlenkou firmy spravovat opravdu dlouhodobě. Chtěli bychom se stát partnerem právě pro tyto nástupnické příběhy, protože to, co nás motivuje, je budovat silné podnikatelské příběhy v Evropě, aby tady zůstala přidaná hodnota a aby se nám tady dobře žilo.

Kolik do toho chcete dát peněz?

Náš cíl je velmi ambiciózní, jde o 400 milionů eur během příštích pěti let. Proto nemůžeme zůstat jen v Česku, budeme se za takovými příběhy dívat i do zahraničí. U nás jich nejsou stovky, ale jsou jich desítky.

V jakých oborech?

Z pohledu segmentů, které jsou investičně zajímavé, jsme otevření. Jedním z nich jsou například výrobky a služby pro energetickou infrastrukturu, protože v tom spatřujeme budoucnost. Dále je to stárnutí populace nebo mentální zdraví. To jsou oblasti s nedostatkem kvalitní nabídky, rostoucí poptávkou, a vidíme v nich navíc průsečík investiční příležitosti a možnosti vykonat pro společnost něco užitečného.

PFC byl doteď jako skupina spíš takový investiční butik. Budete se teď v private equity přibližovat ambicí i strukturou skupinám jako Penta nebo KKCG?

Částečně ano, ale je celá řada faktorů, které nás od takových skupin budou vždycky odlišovat. Především způsob přemýšlení nebo fungování. Pořád si chceme zachovat unikátní DNA, jsme dynamičtí, jsme tzv. hands-on, jsme méně korporátní a byrokratičtí. Určitě to ale neznamená, že nejsme strukturovaní, přece jen už dnes spravujeme aktiva za více než dvě miliardy eur, ale jsme hodně postavení na aktivitě jednotlivých, konkrétních lidí, na meritokracii, na důvěře a vzájemném respektu.

Private equity už v PFC nějakou dobu běží. Co bude se stávajícím portfoliem?

Je relativně široké, od Aukra a technologických projektů jako itrinity přes polský srovnávač pojištění Mubi, podíl v jednorožci Zwift až po výrobní fabriky, jako je například Acond, přední český výrobce prémiových tepelných čerpadel. O stávající portfolio se bude dál starat David Holý, tahle role zůstává nezměněná. Já budu vstupovat do věcí tam, kde to bude dávat smysl, kde to bude přinášet nový byznys.

Kdy přijdou první investice?

V řádu jednotek měsíců, nejspíš na podzim tohoto roku. Musíme také rozšířit stávající tým, hledáme nové kolegy, kteří budou ambiciózní, ideálně budou mít mezinárodní zkušenosti a budou se chtít podílet na budování něčeho nového, rychlého, dynamického a velkého. Bavíme se o jednotkách lidí. Umělá inteligence je skutečně využívaná jako první zdroj pro jakoukoliv práci, kterou v PFC provádíme. Díky tomu jsme lidem schopni uvolnit ruce od rutiny a mohou se pak mnohem víc věnovat práci, která skutečně přidává hodnotu.

Opravdu?

Bez nadsázky. Vývoj AI je tak rychlý, že to, co platilo před měsícem, je dneska absolutně zastaralé. V tomhle máme shodu s Dušanem Šenkyplem, který je dnes, troufnu si říct, jeden z top pěti lidí v Česku v rámci implementace AI do byznysu. Já osobně využívám snad všechny velké jazykové modely – Claude, Gemini, ChatGPT –, ale ne v rovině chatu ani v rovině coworkingu, ale opravdu v rovině AI agentů.

Jak?

Než jsem odešel na tento rozhovor, zaúkoloval jsem svůj tým agentů, co musí zpracovat do doby, než tady spolu skončíme. Teď samostatně běží a tvoří. Jakmile se k tomu vrátím, tak budu mít první výstupy.

Myslíte teď živé lidi, nebo AI agenty?

AI agenty. Ale oni se opravdu, s mírnou nadsázkou, chovají jako lidé v práci. Ve chvíli, kdy jim vytvoříte dostatečný ekosystém a kontext, tak je můžete úkolovat jako svůj interní tým reálných zaměstnanců. Ve svém týmu mám například finančního experta, skeptického právníka, mám tam
inženýra, který mi kontroluje počítačový kód, vedle nich stojí nezávislý „second opinion panel“, který v jiném modelu kontroluje výstupy toho prvního týmu. Nad celou mojí infrastrukturou stojí CEO, tedy orchestrátor, který řídí jejich práci, kontroluje, jestli úkoly dělají kvalitně, a oni mu reportují.

To zní skoro až úsměvně.

Budování firmy je vlastně mix mezi stavbou systému a pravidel a nějakého lidského elementu a empatie. U toho prvního nám AI umožňuje budovat procesy a systémy extrémně rychle a měnit věci v hodně svižném tempu. Výsledky vidíte téměř okamžitě. A ty výsledky jsou dnes už extrémně kvalitní. Na mně je, abych do toho přinášel lidský element, vztahovost, empatii a hlubší pochopení byznysu.

Nebojíte se halucinací, bezpečnostních a dalších chyb, které se v práci AI agentů stále objevují?

Určitě ano. Nějaká míra skepse je namístě, ale nesmí být přehnaná. Já si myslím, že žijeme ve fantastické době, že budoucnost je tady. Kdo říká, že to tak není, tak podle mě možná zatím jen klouže po povrchu a ještě se nedostal do opravdové hloubky. Pokud je systém kvalitně postavený, tak
si troufám říct, že chybovost je menší, než mají lidé. Dám konkrétní příklad: zadám analýzu trhu juniornímu analytikovi, nějakou širší analýzu dat, která obsahuje 60 souborů ve formátech PDF nebo XLS s finančními daty, a chci výstup. AI to dneska zvládne významně rychleji a s významně nižší chybovostí než průměrný junior.

Co to znamená? Konec juniorních pozic?

Omezení juniorní práce, minimálně ve společnostech, jejichž struktura vypadá jako pyramida. To znamená, že dole je hodně mladých, ambiciózních lidí, kteří makají za relativně nízkou mzdu. Nahoře bylo pár lidí, kteří na tom vlastně vydělávali. A postupně ti lidé zespoda získávali senioritu a postupovali pyramidou nahoru. Tenhle model bude během pár let překonaný, dojde k oploštění struktury, základna se smrskne. Struktura bude vypadat spíše jako kvádr.

Když nebudou junioři, kde se vezmou senioři?

Juniorů bude méně a budou muset rychle ukázat kvalitu. A cesta nahoru bude mnohem rychlejší než doteď, protože kladené nároky budou významně vyšší. Síto lidí bude hned na začátku tvrdší. Dnes si například právní kancelář může dovolit najmout 20 koncipientů a vlastně se tím výběrovým řízením moc nezabývat, protože se během prvního roku dvou uvidí a během pěti let se vycizeluje, kdo je hvězda, a kdo tedy zůstane. Tenhle přístup už nebude relevantní, protože technologicky pokročilé
společnosti a sofistikovaní klienti nebudou chtít platit za manuální práci. A opravdové hvězdy, pokud si tu práci mohou provést z 90 nebo 95 procent samy, nebudou jejich pomoc potřebovat.

Byl v posledních dnech nějaký úkol, u kterého vás vysloveně překvapilo, co AI už dokáže?

Jsem přesvědčený, že AI už dokáže zpracovat téměř cokoliv na úrovni středního managementu. Není to na úrovni extrémních expertů, v některých věcech je ještě relativně naivní, ale se správným systémem se dá dostat do stavu, kdy výstup je na 80 až 90 procent opravdu skvělý a lepší než průměrný zaměstnanec. Co mě ale opravdu šokuje, je, že AI si se správným systémem a s dostatečně širokým kontextem dokáže vytvářet svoje vlastní, na intuici postavené závěry. Dokáže implicitně dovozovat.

Co to znamená?

Představte si, že tvoříte nějakou analýzu, pokládáte otázky ABC, ptáte se na to, kam by společnost měla směřovat, jaké jsou její klíčové parametry, jak bych třeba měl nastavit odměňovací schéma managementu atd. A tím, že AI agent zná velmi dobře vás, vaši práci, všechny projekty, na kterých
jste kdy pracoval, má přístup ke všem informacím na světě téměř okamžitě, tak je schopný vytvořit kontext a odhadnout, co je vlastně za těmi otázkami, na které se ho ptáte. A navrhnout třeba tři další, které jsou mnohem relevantnější pro vyřešení problému. A to je pro mě fascinující. Už je to opravdu schopný konzultant.

Ještě k PFC. Jak se vám dělá s Dušanem Šenkyplem a Janem Bartou?

Skvěle. Náš vztah je postavený na absolutní důvěře a vzájemném respektu. To znamená, že spolupracujeme, ale každý z nás se věnuje jiné části společnosti. Navzájem si věříme, že v té dané oblasti děláme maximum, abychom doručili co nejvyšší hodnotu pro celek. Navzájem si do svých sekcí nevstupujeme.

Když to trošku přeženu, vy v private equity utrácíte peníze, které Jan Barta vydělá na akciových trzích?

Jeho výkonnost je extrémní, to je pravda. Ale můžete to brát tak, že tyto peníze budu dál zhodnocovat.

Mezi českými investičními skupinami je trendem otevírání se externím investorům. Je to cesta do budoucna i pro vás?

V některých projektech, třeba v Grouponu, který je na burze, už takto s PFC vlastně ostatní investují, jakkoliv to nebyl náš záměr a plán. Otevření se investorům zvenku v rámci PFC ale není na stole. Určitá míra otevřenosti je pouze v rámci dluhopisového programu, to je součást normálního byznysu a financování. Jinak ale platí, že prostředků máme víc, než máme kvalitních příležitostí. A hospodařit s vlastními penězi nám dává velkou míru svobody.

Na závěr – jaká je finální mise pro vaše působení v PFC?

Mým cílem je, aby tady po nás zbyly velké prosperující podniky, které tady budou dalších 20 nebo 50 let. Budou technologicky pokročilé, budou schopné konkurovat napříč světem a budeme na ně opravdu pyšní. A to všechno ideálně na velké škále.