Martin Toma je jedním z founderů itrinity, společnosti, která je dnes důležitou součástí portfolia Pale Fire Capital. V rozhovoru pro slovenský Forbes popsal kořeny úspěchu itrinity a DNA, na kterém dodnes staví.

Slováci si potichu staví své softwarové impérium
Forbes.sk, 1. 9. 2025, Simona Gulisová

Slovenská softwarová firma itrinity dosáhla prvního milionu bez investora. Pak přišla první akvizice. A dnes? Portfolio za miliony.

„Itrinity není hon na jednorožce. Spíš chceme spolehlivého dostihového koně,“ říká s úsměvem v rozhovoru pro Forbes spoluzakladatel Martin Toma.

Spolu s Petrem Hrbáčikem vytvořili technologickou firmu, která se možná neobjevuje na titulních stránkách každý týden, ale tiše a systematicky buduje něco, co na Slovensku nemá obdoby: globální SaaS impérium s miliony zákazníků, osmi produkty a portfoliem, které si z velké části sami koupili — z
vlastního zisku.

Začínali přitom skromně. Peter měl první produkt, SEO nástroj KWFinder, a hledal někoho, kdo mu pomůže ho posunout dál. Martin, čerstvý absolvent STU, snil o práci pro západní firmu, ale našel něco ještě lepšího: parťáka, který věděl, co dělá, a produkt, který už tehdy používaly desítky tisíc lidí.

Z malého nápadu vznikla firma, která dnes obsluhuje přes sedm milionů uživatelů po celém světě – od USA a Kanady až po Austrálii.

Nejznámějším nástrojem v portfoliu je UptimeRobot, nástroj na monitoring dostupnosti webů, který se stal globálním lídrem v oboru a využívají ho značky jako Adidas, IBM, MasterCard, MIT nebo Kanadská národní banka.

A i když je dnes itrinity významným hráčem na globálním trhu, stále si zachovala cosi z garážového ducha – žádné investice, žádné úvěry, žádné hierarchické korporátní struktury. Jen čistý byznys, efektivita a produktová vášeň.

Martin Toma mluví nejen o tom, jak vytvořit globálně úspěšnou firmu bez externího kapitálu, ale také o tom, jak slovenský tým hledá nové akviziční příležitosti přes vlastní AI systém, jak probíhají jednání se zakladateli firem, které chtějí koupit, i proč věří, že zaměstnanci by měli profitovat z úspěchu firmy stejně jako její zakladatelé.

V roce 2015 jste se jako čerstvý absolvent STU přidal k Petru Hrbáčikovi, který měl za sebou KWFinder a úspěch na Redditu. Jak vypadal ten moment, kdy jste se rozhodl opustit „tradiční“ cestu a vrhl se do startupu?

Naše setkání s Petrem bylo docela náhodné. V té době jsem končil vysokou školu na STU, ale už jsem měl za sebou nějaké pracovní zkušenosti. Zkoušel jsem vývoj softwaru na míru podle zadání klientů, ale bylo to pro mě frustrující. Měsíce jsem vyvíjel něco, čemu jsem sám nevěřil a měl jsem silné
tušení, že to nikdo reálně nebude používat.

Proto jsem se začal rozhlížet po mezinárodních firmách, které vytvářejí produkty pro velké množství lidí. Přihlásil jsem se na jeden z pracovních portálů, cíleně jsem hledal v západním světě, představoval jsem si, že budu pracovat pro firmu například z Anglie, ale přitom budu žít na Slovensku a využívat výhodu geografické arbitráže.

A právě tehdy se mi ozval „nějaký Peter z Prievidze“. Nejdřív jsem byl skeptický, ale když jsme se setkali a ukázal mi, na čem pracuje, pochopil jsem, že je to přesně to, co hledám. Měl produkt s názvem KWFinder, nástroj na hledání klíčových slov, který už tehdy používaly desítky tisíc lidí po celém světě. A Peter byl ten, kdo přímo rozhodoval, jak ten produkt vypadá a kam se posouvá.

Formování pády

Peter měl před KWFinderem sérii méně povedených pokusů. Jak vás to společně formovalo při budování firmy? Z čeho jste se poučili?

Myslím, že právě tyto zkušenosti nás formovaly velmi silně. Peter měl za sebou množství pokusů, klidně i deset let zkoušení různých projektů. Když se mu to konečně podařilo s KWFinderem, velmi jasně jsme si uvědomili, že jsme trefili „product-market fit“. Tedy, že jsme vytvořili produkt, který reálně rezonoval na trhu. Tehdy jsme si řekli, že do toho půjdeme naplno, se vší energií, ne jako do dalšího pokusu.

Nikdy to nebyl hon na jednorožce. Spíš jsme chtěli „spolehlivého dostihového koně“.

Itrinity nikdy nebyla honba za jednorožci. Spíš jsme chtěli „spolehlivého dostihového koně“. Něco, co vydrží desetiletí. Dokonce mezi sebou říkáme, že itrinity je naše důchodové spoření. To přesně vystihuje náš přístup: rozvážný, dlouhodobý, zodpovědný.

Považujete se za startup? Nebo už ne? Toto označení je na Slovensku často velmi široce chápáno.

Je pravda, že se to slovo používá často a ne vždy přesně. Myslím si, že nás lépe vystihuje označení technologická firma. Konkrétně jsme SaaS firma, tedy nabízíme software formou měsíčního předplatného, podobně jako například Spotify.

Nejsme startup v tom smyslu, že bychom získali externí kapitál, měli cíl extrémně rychle vyrůst, udělat exit. Spíš jsme rychle rostoucí technologická firma. A jelikož jsme byli vysoce profitabilní prakticky od prvního dne, asi to není úplně typický startupový příběh.

Ale slovenská technologická firma, která akvíruje jiné firmy, zní trochu jako sci-fi. Kdy jste poprvé pomysleli na to, že budete kupovat, nejen prodávat?

Už několik let poté, co se podařil úspěch s KWFinderem. První akvizici jsme udělali v roce 2018, ale myšlenka na takový posun byla přítomná už dříve. V rámci našeho dlouhodobého uvažování jsme se snažili budovat něco udržitelného na desítky let.

Teoreticky jsme se mohli soustředit jen na růst našeho prvního produktu, ale zafungovala nám investiční poučka o diverzifikaci rizika. Dávalo nám to smysl i strategicky, a tak jsme se vydali i touto cestou.

Kolik produktů dnes máte ve svém portfoliu?

Momentálně máme osm produktů. První z nich byl náš vlastní. Zbývajících sedm jsme postupně koupili.

Funguje mezi produkty i propojení? Například, že zákazníkům nabízíte více nástrojů jako balík?

Tento typ prodeje nám zatím příliš nefungoval. Většina našich zákazníků využívá jeden konkrétní produkt a s tím jsou spokojeni. Když mluvíme o sedmi milionech zákazníků, je to celkový součet napříč produkty. Největší z nich je UptimeRobot, který má zhruba polovinu tohoto počtu.

Občas se sice stane, že si některý zákazník najde cestu k našemu dalšímu produktu a používá i jiný náš produkt, ale je to spíš výjimka než standard.

Pozvolné tempo

Stalo se vám, že některá akvizice nevyšla podle očekávání?

To se dá říct až po delším čase. S akvizicemi jsme začali v roce 2018 a měli jsme velmi pozvolné tempo. Dělali jsme jednu akvizici jednou za dva až tři roky, takže jsme si každý krok důkladně rozmysleli. A ty první, například EmailListVerify, UptimeRobot, Warmup Inbox, byly opravdu velmi úspěšné. Byli jsme totiž schopni splatit náklady na koupi do dvou až tří let u všech těchto tří akvizic.

Minulý rok jsme se rozhodli přidat a koupit toho víc, otestovat naše schopnosti – ať už AI systém z naší struktury, tak i naše lidi. Přidat tři produkty a 20 nových zaměstnanců není jednoduché. Zatím se to opatrně rýsuje, máme výbornou ziskovost, i když růst není zatím tak rychlý, jak jsme doufali. Stále však pracujeme na tom, abychom to změnili.

Mluvíte o vlastním „AI-based scouting systému“ na hledání akvizičních příležitostí. Můžete nám odhalit kousek tohoto „know-how“, které si střežíte?

Naším cílem bylo najít firmy s velkým potenciálem, které ještě nejsou v hledáčku velkých hráčů. Nám například vůbec nevadí, když má produkt jen jednoho člověka (takzvaný solo founder, pozn. red.). To byl i případ našeho dnes největšího produktu UptimeRobot. Jeho zakladatel, Umut z Turecka, byl zároveň i jediný vývojář. Pro velké fondy je to „no-go“, protože řeší otázky jako: kdo to bude udržovat? Kdo zajistí technický provoz?

My však máme výhodu, že v našem interním týmu jsou vývojáři, marketéři a zákaznická podpora, která je flexibilní a umí obsluhovat více produktů najednou. Tím pádem dokážeme plynule přidat nový produkt do portfolia a vše běží dál.

Abychom to zvládali ve větším rozsahu, vytvořili jsme si plně automatizovaný systém. Ten pravidelně prochází statisíce domén a produktů a na základě různých zdrojů dat zjišťuje jejich návštěvnost, působení na trhu, velikost a potenciál. Celý tento proces je automatizovaný.

Čili máte vlastní nástroj, který identifikuje potenciální akviziční příležitosti. Je rozdíl mezi tím, co hledáte vy, a tím, co hledají private equity fondy?

Ano, určitě. Také hledáme trakci a určitou velikost. Nekupujeme úplně mikrofirmy. Řekněme, že spodní hranice ročního obratu je kolem 500 tisíc eur, případně se nám líbí, když velmi dobře roste. Není to tedy úplně „angel investing“.

Zároveň ale dokážeme pracovat s projekty, které by fondy už odmítly kvůli různým „nedokonalostem“. Tam máme výhodu, protože umíme akceptovat určité riziko a problémy, které by jiní už neřešili.

A co týmy? Zůstávají ve firmě po akvizici, nebo si to celé přebíráte vy?

Záleží na případu. Například u TouchStay jsme převzali poměrně velký tým, 15 až 20 lidí, což je už pro nás velké číslo.

Ale měli jsme i případy, kdy jsme koupili jen samotná „aktiva“: zdrojové kódy, přístupy, domény, zákaznickou databázi – a všechno jsme si museli sami nastudovat, převzít a rozběhnout. Většinou je součástí dohody i přechodné období, řekněme 3–6 měsíců, během kterého nám původní zakladatel předá know-how a technické detaily. Ale často jde o plnohodnotný exit, founder chce projekt předat a jít dál, bez toho, aby u něj musel ještě roky zůstat.

Raketový růst

Firma TopicRanker vyrostla rok po akvizici více než trojnásobně. Co děláte s produkty po koupi, že dokážou takto škálovat?

Rád bych řekl, že máme nějaký tajný recept, ale ve skutečnosti je to kombinace více faktorů. Samozřejmě máme vyzkoušené taktiky napříč našimi osmi produkty. Vždy se je snažíme aplikovat i na novou akvizici. To určitě také přispělo k tomu raketovému růstu.

Zároveň je úplně klíčové, abychom správně identifikovali produkt s potenciálem a koupili ho za dobrou cenu. V případě TopicRanker to byl doslova „rozjetý vlak“. Produkt rostl už před akvizicí a nezastavil se ani po ní. Právě naopak.

Všechny akvizice financujete z vlastních zdrojů? Bez úvěrů či externích investorů?

Ano, přesně tak. Od začátku bylo naším záměrem fungovat bez externího kapitálu. Souvisí to s naší strategií: nestavíme na jednorožce, ale na spolehlivého dostihového koně.

Když se chcete stát jednorožcem, téměř vždy potřebujete velké peníze zvenčí. My jsme tu ambici neměli. Chtěli jsme jít pomaleji, udržitelněji. A tím, že jsme od začátku byli velmi efektivní firma, generovali jsme dostatečný cash flow na to, abychom investovali vlastní peníze.

Nikdy jsme nikam nespěchali, netlačil nás čas, dokonce bych řekl, že jsme si to užívali. A zároveň jsme chtěli zachovat stoprocentní kontrolu, tedy žádné úvěry, žádní investoři. Ani Peter, ani já, ani zbytek týmu jsme nebyli nastavení na to, že se budeme pod tlakem investorů zodpovídat na konci kvartálu, proč nejsou výsledky ještě lepší. Chtěli jsme klid, stabilitu a plnou svobodu při rozhodování.

Vaši firmu jste postavili i na tom, že nemáte pevnou hierarchii a každý pracuje přímo na produktech. Jak se vám podařilo přesvědčit už téměř stovku lidí, že takový model funguje lépe než tradiční?

Je pravda, že u nás nemáme klasickou korporátní hierarchii. Náš největší rozdíl oproti tradičnímu modelu je v tom, že jsme úplně eliminovali střední management. Fungujeme velmi jednoduše: máme úzký top-level management, například Head of Marketing, a pod ním je přímo 20–25 lidí. Tito lidé jsou zkušení, samostatní seniorní odborníci, kteří nepotřebují neustálé vedení. A jak jsme je přesvědčili? Vlastně jsme nemuseli. Lidé, kteří k nám přijdou, tomu dají šanci, chvíli se „rozkoukají“ a když vidí, že to funguje, nemají důvod tomu nevěřit.

Už před pandemií jste fungovali na dálku. Souvisí to s tímto modelem?

Ano, určitě. Ale hlavní důvod pro „remote režim“ nebyla pandemie, ale dostupnost talentu. Pro naše specializované pozice je náročné najít vhodné lidi, a to i v rámci celé Evropy, natož v jedné lokalitě. Remote nám dává možnost vybírat z mnohem širšího spektra kandidátů.

Kde všude dnes máte lidi?

Nejvíce jich je roztroušených po Slovensku a Česku, ale máme i zaměstnance z jihovýchodní Evropy, například z Kypru či Srbska. Dále máme lidi z Portugalska, Francie a několik Slováků a Čechů žijících v Thajsku. Máme i pár zaměstnanců v Jižní Americe, zejména na pozicích v zákaznické podpoře, kde potřebujeme pokrýt různá časová pásma.

Investorské spojení

Když jste začali spolupracovat s Honzou Bártou z Pale Fire Capital, oslovili jste ho sami. Co bylo na něm výjimečné oproti jiným investorům?

Honza Bárta je možná na Slovensku méně známý, ale v Česku je to poměrně výrazná postava. Investor a do jisté míry i influencer v oblasti digitálního byznysu. Dá se říct, že je průkopník internetového podnikání v našem regionu.

Peter ho sledoval už během svých „hledačských“ let, kdy zkoušel různé projekty. Líbilo se mu Honzovo uvažování – často jde proti proudu, má silné názory a mnohokrát se ukázalo, že měl pravdu, i když mu mnozí původně nevěřili. Právě to nás oslovilo. Cítili jsme, že pokud budeme mít takového partnera, může nám pomoci například i při výběru vhodných akvizic.

Mluvíme tedy o investorovi, ale vy jste tvrdili, že jste je nechtěli. Jak to tedy je?

Nešlo o klasickou investici do nás jako firmy, která by neodpovídala našemu dosavadnímu přístupu. V roce 2018 jsme se s Honzou dohodli, že půjdeme společně, fifty-fifty do akvizic. Ne tak, že by vstoupil do itrinity jako společník, ale že si rozdělíme vlastnictví daného produktu, který jsme koupili. A následně si i zisky dělíme rovným dílem.

Takže itrinity jako firma zůstává vaše, ale akvizice vlastníte spolu s Pale Fire Capital?

Itrinity je naše, ale všechny další akvizice byly 50 na 50. Nedávno jsme se ale rozhodli to ještě zjednodušit. Abychom neměli složité vlastnické struktury, kde některé produkty vlastníme jen my a jiné společně, dohodli jsme se i na odkupu podílu v našem prvním produktu (KWFinder), který byl dosud výlučně náš.

Formálně jsme tedy sloučili celé portfolio tak, aby každý produkt byl z 50 % ve vlastnictví itrinity a z 50 % Pale Fire Capital. Jednoduchá, transparentní struktura.

Dmitry Dragilev z TopicRanker, který jste koupili, měl za sebou už tři exity, jednu firmu dokonce prodal Googlu. Proč se rozhodl spolupracovat s vámi místo toho, aby šel dál sám?

Bylo to zajímavé, protože on oslovil nás. Udělal to přes propojení na náš první produkt, KWFinder, který je součástí balíku nástrojů Mangools pro SEO. Dmitry působí výhradně v této oblasti, tyto nástroje znal.

V rámci jeho snahy najít vhodného kupce pro svůj nový produkt nás tedy oslovil jako poměrně známého a etablovaného hráče v této oblasti. Ačkoliv žije v USA, má blíže k evropské mentalitě a stylu života, což vnímal jako plus.

Dali jsme si videohovor, kde jsme si vyměnili názory na produkt, SEO trh a jeho měnící se dynamiku v souvislosti s AI. Velmi mu sedl náš způsob přemýšlení, brainstorming a celkově přístup, a tak nám nabídl možnost odkoupit majoritní podíl v jeho novém projektu s tím, že budeme společně pracovat na jeho růstu.

Umělá inteligence jako nástroj

Mluvili jsme i o AI a zdá se, že na tuto technologickou vlnu reagujete jinak než některé jiné firmy. Jakou roli hraje umělá inteligence ve vaší strategii?

Určitě k tomu nepřistupujeme skepticky, ale ani nekriticky nadšeně. Jsme někde uprostřed. Naše strategie má dvě roviny. První je akviziční: tedy jak nás AI ovlivňuje při výběru a hodnocení firem na koupi. Druhá rovina je interní využití AI v řízení a rozvoji našich produktů – a tam jdeme „all-in“.

Nedávno jsme například přijali prvního specialistu na AI automatizaci, který má zkušenosti s automatizací byznys procesů. Kromě toho má každý zaměstnanec přístup k top modelům a hledá způsoby, jak si ulehčit nebo zrychlit svou práci.

Takže cílem je zvýšit efektivitu, ne snižovat počet lidí?

Přesně tak. U nás zaměstnanci nemusí mít obavu, že když si něco zautomatizují, přijdou o práci. Naopak, vždy jsme efektivitu vnímali jako cestu k růstu. Máme osm produktů a jeden hlavní tým. Je úplně běžné, že například content writer píše články pro čtyři různé produkty.

Proto je pro nás AI nástroj na škálování. Můžeme kupovat další produkty, ale nemusíme navyšovat počet zaměstnanců ve stejném tempu. Výsledkem jsou vyšší zisky, větší portfolio a zároveň prostor na lepší odměňování lidí. I díky našemu zaměstnaneckému akciovému programu (ESOP) se úspěch firmy promítá přímo do jejich odměn.

Často zmiňujete, že jste „founder friendly“. V čem konkrétně se lišíte od klasických investičních fondů, které kupují startupy?

Mnoho z toho už jsme nastínili – například to, že akceptujeme věci, které by klasické fondy odmítly. Ale jde také o způsob, jakým vedeme rozhovory. Když hledáme nové akvizice, nejsme v pozici manažerů fondů a zakladatelé to vědí. Většinu času se nebavíme o podmínkách prodeje nebo právnících, ale o samotném byznysu – co je na něm baví, nebaví, jak si představují budoucnost.

Zajímá nás, jestli chce z projektu úplně odejít, nebo v něm pokračovat. A pak jsou tu i ty praktické rozdíly. Náš akviziční proces trvá týdny, ne měsíce. Děláme sice základní due diligence, abychom nenarazili na velké problémy, ale nikdo tu nikoho nešikanuje proto, že nemá všechny excelové tabulky dokonale připravené.